Ми в дупі. Що потрібно змінити в нашій армії

Ми всі в однаковій дупі. Кожен без винятку в цій країні. Ми не матимемо ані нормального сну, ані майбутнього, ані сьогодення. Поки не закінчиться війна — ми з цієї дупи не виберемося.

За 10 років Збройні сили України мали бути центром реформ, оскільки майбутнє кожного в цій країні залежить лише від того, як розгортатимуться події на лінії фронту. Мали б, але так і не стали.

Неможливо бактерії перемогти іншими бактеріями. Щоб перемогти армію озброєних бактерій, замало стати більш озброєними бактеріями. Потрібно стати антибіотиками. Стати розумнішими, краще організованими, навченими й швидкими.

Поки ми не змінимо найважливіші речі ми залишатимемося такою самою маленькою радянською армією.

Професійний розвиток

В українській армії діє совєтська система двох паралельних вертикалей — звання та посади. Часто певна посада передбачає наявність відповідного їй звання чи його присвоєння. Тобто, потрапляючи на посаду, людина розраховує на звання яке «прив’язане» до цієї посади. Або отримує його за час, проведений на службі.

Збочена система отримання звань призводить до того, що люди перестрибують із посади на посаду лише заради того, щоб отримати підвищення у званні.

Одна й та ж людина може протягом одного року відповідати за логістику, бойову підготовку, ремонт техніки, облік пального — хоча насправді не вміє робити жодну з цих справ.

Таким чином армія ставить собі шах і мат: люди з меншим рівнем знань і навичок керують тими, хто має більше і того, й іншого.

Зірки на погонах ростуть, немов гриби після дощу. Незалежно від того, чи має справжні заслуги людина, яка отримує високе звання.

Світова практика інша. Так, наприклад, в американському війську офіцеру, який відправляється в зону бойових дій, підвищують звання. Та коли він повертається назад, звання можуть забрати, оскільки в тилу він не виконує тих обов'язків, які виконував на фронті.

У наших реаліях все відбувається навпаки. У тилу стають офіцерами, отримують нові й нові підвищення, часто не маючи для цього ані досвіду, ані здібностей. Це не мотивація, це її протилежність. Мотивація має йти зсередини. Від усвідомлення, «чому я тут», «що саме я хочу зробити», а не «дайте мені вище звання, а потім я перестрибну на іншу посаду».

Жорстка колія совєтських традицій знищує прагнення до ініціативи. Від цього слабшає готовність до змін та використання нових практик. У такій армії досягає вершин не той, хто прагне розвитку, а той хто хоча б письменний, п'є не більше за інших і хоч інколи миється. Прагнення редагувати зсередини вимагає екстраординарних зусиль, адже опір заважає майже звідусіль.

Щоб перетворити поодинокі приклади ініціатив в усталену практику, потрібна нова парадигма мислення, у якій бути воїном — найвища честь, а не примус. Служити мають найкращі з найкращих. Військовослужбовець на всіх рівнях має бути навчений та розвинений.

Бути частиною Збройних сил України має бути приводом для гордості, а не покаранням.

Людський потенціал

На сьогодні Збройні сили мають потужний інструмент для відбору кандидатів. Попри ризики та складнощі, армія як ніколи раніше може дозволити запропонувати таку фінансову мотивацію, якої не було ані в державному секторі, ані у війську.

Більшість із тих, хто зараз служить, ніколи в житті не отримували зарплату такого рівня.

Держава може запропонувати пільги, славу, кар'єрне зростання. Проте цей інструмент не використовують. Держава не проводить відбору — зараз у більшості підрозділів майже немає вимог на конкретні посади. Відсутній відбір персоналу і, як наслідок, — випадкові люди потрапляють на випадкові посади.

Слід запровадити вхідне оцінювання здібностей кандидатів на службу і підбір функціональних обовʼязків з урахуванням сильних сторін кожного кандидата. Надалі відбувається постійний професійний розвиток за цією спеціальністю — і найбільш ефективне використання прокачаних навичок.

На керівні посади часто потрапляють не найкращі, розумніші, активніші, а ті, хто просто більше часу провів в армії. Отримання чергового звання «за вислугу часу» — це депрофесіоналізація.

Люди з красивими погонами не брали участь у бойових діях, не мають військових досягнень — вони просто існували в штабах, підіймаючись сходами нових звань і посад.

Вони були частиною «паперового середовища». Тому й виникає негативна селекція — найкращі йдуть із підрозділів, інші ж залишаються і займають керівні посади.

Посади в армії не мають бути прив'язані до звання, а звання — до часу, який провів військовий в армії. Більшість армійських командирів — навчені ще за радянськими стандартами офіцери. Тому це справді війна двох радянських армій. Маленька радянська армія воює проти великої радянської армії.

Коли ми кажемо про контрнаступ, який не виправдав очікування, перш за все скаржимося на відсутність техніки та підтримки боєприпасами з боку партнерів. Але будь-яка військова операція — передусім люди. Люди, які її планують. Професійні, навчені командири.

Топові посади української армії займають люди, які сформувалися в ранній післясовковий період.

Тоді українська зброя продавалася на світових тіньових ринках, а наші склади «раптово вибухали» для приховування наслідків цього розпродажу. Не варто очікувати від людей, які росли в такому середовищі, проривних ідей. Вони — гарні спеціалісти, але зовсім в іншій сфері — сфері заробляння грошей і отримання посад.

Ми вражені «м’ясними» штурмами російських військ, проте придивіться уважніше: існує чітка ієрархізація «персоналу». На ці штурми ідуть ті, кого не шкода. Їх практично не навчають, вони можуть виконувати лише базові команди на кшталт «вперед» і «назад». Цих людей не забезпечують майже нічим.

Можна ж не витрачатися на військову одиницю, вартість життя якої близька до нуля…

За ними рухаються більш навчені й підготовлені, але також не високої вартості солдати. І десь у глибині залишаються гарно озброєні, навчені й професійні. Їх бережуть, тож вони, прикриваючись «дешевим витратним матеріалом», завдають нам найбільшої шкоди.

Таку стратегію у нас відточили й удосконалили за останні два роки. Коли ми бачимо статистику втрат ворога, ми сприймаємо це як здобутки, не розуміючи, що насправді це їхня цілеспрямована стратегія, а ми завдали невеликої шкоди. Вони воюють не кількістю людей, а територіями. Людей ніхто не рахує. Пів року і сотні тисяч людей заради одного міста — це заплановані результати, вони їх досягли. Наш інформаційний простір наповнений наративами про «тупість росіян», це викривлює сприйняття реальності. Ми сміємося над заявами ворога, що він досяг своїх цілей. Але насправді так і є.

Крок за кроком росіяни досягають того, що запланували. Просто ми не реалістично оцінюємо їхні досягнення.

Наша армія, замість створення більш ефективної стратегії, копіює ворожу. Та, не маючи такої ж кількості людей, відправляє на позиції будь-кого — від медиків до операторів дронів — аби лише тримати намальовану кимось на мапі лінію оборони. Інакше ж доведеться прозвітувати «нагору», що позиції здані. А цього ніхто не хоче чути. Позиції потрібно тримати за будь-яку ціну.

Як правило, ця ціна — життя найбільш мотивованих і навчених бійців, які йдуть тримати посадки й села, розуміючи, що це — дорога в один кінець. Але не зробити цього вони не можуть, оскільки цінності, за яким ми всі приходили у військо, — це захист Батьківщини за будь-яких умов. До чого це призвело?

Копіювання чужої «м’ясної стратегії» (іншими словами — відсутність власної людино-ефективної) призвело до того, що люди майже закінчилися. Найкращих, наймотивованіших військових більше немає. Вони або загинули, або так чи інакше пішли з армії. Копіюванням ми перемоги не досягнемо.

Нам необхідні зміни свідомості. Командирами мають бути лідери, а не той, хто довше провів у лавах ЗСУ.

Кращі тягнуться до кращих — лідери зберуть навколо себе якісні команди. Лідери здатні брати на себе відповідальність і вимагають чітких правил гри, повноважень на ухвалення рішень, ясних цілей та можливості зібрати команду під ці цілі. Без цього мінімуму вони не зможуть взяти відповідальність за результати. Тому мандат на самостійні рішення є обовʼязковою частиною ланцюга «відповідальність-результат».

Не кожен зможе бути лідером, навіть якщо буде готовим до цього, тож не кожного навіть хорошого військового можна зробити командиром.

Економічна ефективність

Варто нарешті почати оцінювати, який ефект приносять витрати на армію. Ціну рішення кожного командира, кожного підрозділу. Від відділення чи взводу — до батальйону та бригади. Необхідно навчитися рахувати ціну всіх тих безглуздих рішень пострадянських командирів.

Слід прагнути отримання максимального ефекту за витрачені кошти. Рішення кожного командира чи його бездіяльність має оцінюватися щодо ефективності — зокрема, економічної. Потрібно розуміти, наскільки максимальним буде ефект від цих рішень на всіх рівнях.

Метою має бути не економія коштів, а економічна ефективність.

Коли ми відходили з позицій у вже напівзруйнованому Бахмуті, ми перекочувалися з підвалу в підвал, у яких знаходили величезну кількість запасів. З часом я зрозумів, що в тих підвалах можна знайти все: від набоїв для АК — до їжі, РПГ і гранат. Тоді можна було не хвилюватися, що залишишся голодним і не буде чим відстрілюватися. Головна причина не в тому, що все це важко було вивезти, а в тому, що ніхто не планував, скільки запасів необхідно. Не було злагодженої логістики та не було відчуття відповідальності за вартість кожного рішення.

Інший приклад. Один із моїх попередніх підрозділів розформували. Бійці завмерли в очікуванні подальших вказівок командування, продовжуючи отримувати зарплату. Командування не поспішало щось вирішувати. Все відбувалося ніби в уповільненому кіно. Зрештою, наказ прийшов — сотні людей виявилися непотрібними. У розпал війни сотні людей виявилися непотрібними! Вони змушені були шукати собі нове місце служби. Увесь процес тривав близько чотирьох місяців. Це рішення командування бригади вартувало державі сотень тисяч гривень саме через те, що ніхто не оцінював його діяльність з точки зору ефективності. Окрім того, вся техніка й обладнання, яке отримували бійці, залишилася на балансі частини, а самих бійців банально викинули за борт. Держава, в обличчі армії, черговий раз втратила довіру, відібравши собі все те, що завдяки підтримці волонтерів так довго і ретельно збирали бійці.

Окрема розмова — про переміщення підрозділів «у нікуди» без певної мети. Це може бути виправдано під час наступу, проте часто так відбувається і при відході підрозділів на відновлення, поповнення чи навчання. Переміщення відбувається хаотично на непідготовлені локації. Як наслідок — багато обладнання втрачається, псується і стає непридатним до використання, оскільки його немає чим перевозити та немає де зберігати. Людям немає де жити. Доводиться з нуля організовувати побут сотень бійців, закуповувати засоби для приготування їжі й обігріву, з нуля влаштовувати забезпечення.

Натомість кожен підрозділ мав би мати свій хаб зі складськими приміщеннями для зберігання обладнання, сталі логістичні ланцюги й умови для розміщення персоналу. Тоді не доведеться кожного разу перевозити абсолютно все майно, а можна буде частину зберігати в такому хабі підрозділу й використовувати лише те, що потрібно в цей момент.

Якби за такими параметрами діяли компанії в приватному секторі, вони б давно збанкрутували.

Ефективна робота потребує механізму зворотного звʼязку, якого наразі не існує взагалі.

Сьогодні ЗСУ — це про неефективне використання ресурсів — людських, матеріальних, фінансових, часових. Ключ до максимальної ефективності — планування. Зараз панує принцип «я тут командир — буде, як скажу». Звісно, у критичних бойових ситуаціях жорстке виконання наказу необхідне. Але людина, яка віддає цей наказ, має бути професіоналом. Запорукою успіху військової місії є планування. Наказ має підкріплюватися стратегією, над якою працює команда; а стратегічні плани — конкретними операційними завданнями з термінами виконання та відповідальними.

Досягаєш результату — слава, шана та визнання. Не тягнеш — пониження у званні.

Припинити імітацію

Не варто очікувати, що щось почне працювати, якщо перед цим робота не оформлена на папері юридично. Те, що здається дрібницями, — такою собі грою слів і розділових знаків — насправді має принципове значення. Списання майна, посадові обов’язки, паперова рутина — це нормативно закладені камені, через які перечепиться будь-яка ініціатива.

Якщо відповідальні за дотримання нормативної бази не здатні або не хочуть оформлювати щось юридично так, аби це працювало, — воно й не запрацює.

Наказ про Військово-лікарська комісія, що здійснює медичний огляд, визначає придатність до служби за станом здоров’я, потребу у лікуванні/реабілітації тощо.ВЛК містить величезну кількість юридичних помилок, через які бійці не можуть отримати якісну допомогу та визнання державою поранень. Навіть не потрібно глибоко занурюватися. Статут внутрішньої служби ЗСУ — це радянський спадок, який містить юридично безграмотні норми. Наприклад, там сказано, що військовослужбовець має повідомити про своє захворювання командира. Кашель — це не захворювання. Головний біль, високий тиск, нудота — це все не захворювання. Це ознаки або симптоми. Але не захворювання. Захворювання — це діагноз. Його може встановити лікар. Отже, з юридичної точки зору військовослужбовцю немає про що повідомити, оскільки діагноз йому ніхто не встановив і в юридичній площині є підстави відмовити йому в наданні допомоги.

На перший погляд, це дрібниці. Та вони перетворюються в стіну, з якою стикаються військовослужбовці в лікарнях. І це лише в медичній сфері. Те саме відбувається в інших. У Статуті є багато про ліжка і тумбочки, навіть є про онучі, але майже нічого — про професійний розвиток, цілеспрямованість і аналіз.

Сучасна українська армія — це численні паперові звіти, які не мають практичної цінності. І це в країні, де є «Дія», а гроші можна переслати просто потрусивши телефони поруч.

Потребує надзусиль облік і списання майна, яке постійно знищують. Відбувається імітування всього. Як наслідок — ми отримуємо фейкову статистику і викривлені дані. Ті, що ведуть облік у тилу, чіпляються за журнали, як за рятівне коло. Саме в цих журналах обліку вони бачать сенс свого існування.

Система створює собі роботу, яку не можна не робити. Ті, що повертаються з бойових завдань, — досі мотивовані, але втомлені. Тож вони обґрунтовано не сприймають старі підходи. Прірва між тими, хто веде жорсткі бої, та тими, хто веде облік у тилових службах забезпечення, зростає. Перші не розуміють других — і навпаки.

Має відбутися диджиталізація всього: від обліку й автоматичного підрахунку — до медичних даних і направлень. Імітація і показуха створюють хибну спотворену картинку, яка не відповідає дійсності.

У наратив про «Фортецю Бахмут» вірили всі, хто його чув. Окрім тих, хто там був. Місто не було фортецею. Не було зроблено нічого для того, щоби перетворити його на фортецю.

У Бахмуті не було ані фортифікаційних укріплень, ані мінних полів. Ще навесні 2022 року, коли лінія фронту була за 20 км до міста, було зрозуміло: з такою тактикою місто не встоїть. Там були мужні люди, які його боронили своїми життями. Проте суспільство чуло солодку історію про «неприступну фортецю». Це була імітація, яку легко артикулювати та заспокоїти суспільство.

Ми втратили Бахмут навесні 2023-го. Тихо, без «зайвих» повідомлень. Влада мовчить. Легенда про Бахмут додалася до легенд про Бої за Донецький аеропорт тривали з вересня 2014 року до 23 січня 2015 року під час яких слово «кіборги» почали вживати стосовно оборонців цих позицій.ДАП, Курган на стику меж Луганської та Донецької областей, а також російської ростовської області. Улітку 2014 року за висоту точилися бої.Савур-Могилу, Луганський аеропорт (який також у певний момент війни був наш) та інших. Імітація — це те, чим займалася значна частина командування. Вони навчені цьому в совєтській армії.

Скільки «котлів» влаштувала українська армія за 10 років війни? А скільки людей отримали офіцерські, навіть генеральські звання?

Нові правила гри та система цінностей

Армія — зріз суспільства. Під час війни вона стає лідером у багатьох сферах: від інформаційного поля — до працевлаштування. Вона створює середовище, у якому тривалий час перебувають люди. Система правил і цінностей дає змогу організувати в одне ціле дуже різних людей. Від того, на яких цінностях буде побудована армія, залежатиме і те, якими з неї повернуться люди в повоєнне життя.

Прозорість при ухваленні рішень і розробці стратегій, орієнтація на результат, командна гра, планування — за кожним із цих слів стоять сенси, які здатні контролювати та координувати поведінку групи набагато краще, ніж інструменти репресій і страху. Зараз культура управління низька, поширена стратегічна неясність. До цього додається відсутність оцінки ефективності.

Прозорі та зрозумілі правила гри — одна з головних умов, яку ставлять найкращі лідери, розглядаючи для себе армію, як простір для подвигу.

Принципи мають бути незмінними, вигравіюваними на граніті. Тоді можна очікувати на результат. Саме орієнтація на результат випалює прокрастинацію та стимулює ініціативу, а чесність — виключає кулуарні призначення посередностей.

Проблема не лише в тому, що за 9 років війни ми не спромоглися змінити радянську спадщину. Проблема в тому, що за ці роки ми не спромоглися змінити людей які мали б змінити цю спадщину.

Це авторська колонка. Думка редакції може не збігатися з думкою автора.