Плыть по течению или формировать человека будущего в Украине: каким я вижу hromadske через три года

Я всегда уважала hromadske за независимую позицию. Поэтому, когда я была в поисках новой работы и новых вызовов после завершения контракта в Украинском культурном фонде, и увидела открытую вакансию на hromadske, решила, что стоит попробовать. Хотя на самом деле, подавая свою заявку, я не верила, что меня пригласят. Я уже давно не работала непосредственно в медиа.

Еще в начале своей карьеры я сотрудничала с Deutsche Welle и n-ost, мы проводили тренинги для журналистов, делали анализ украинского медиарынка, мэтчили украинских и немецких журналистов для совместных проектов, но это было еще в 2014-2015 годах.

Затем я больше сконцентрировалась на культурном менеджменте, была координатором социально-культурных проектов, после чего снова вернулась к медиа, когда возглавила Национальное бюро программы Евросоюза «Креативная Европа». Там я вновь погрузилась в европейский медиарынок и увидела, как мало совместных проектов между украинскими и европейскими СМИ. Даже когда мы со стороны «Креативной Европы» промотировали все возможности программы, то украинским медиа не очень легко было найти качественных партнеров за рубежом. Особенно тем медиа, которые только становились на ноги в Украине.

Потом были три года в УКФ, где я могла наблюдать как грантодатель, насколько активны медиа как заявители. А также как качественно, профессионально и объективно они пишут о культуре, политике, деятельности государственных учреждений, общественных организациях и бизнесе.

В общем, я верю в силу медиа как четвертой ветви власти в Украине, ведь контент, который мы потребляем на различных медийных ресурсах, способствует формированию нас как личностей.

Поэтому я решила, что было бы здорово в следующие три года понять, как работает медиа-индустрия изнутри. С одной стороны, я больше углублюсь в медиарынок, а с другой, возможно, мои навыки управленца пригодятся hromadske как организации, чтобы выйти на новый уровень корпоративной культуры.

Сочетание общественной организации и медиа, которое есть на hromadske, достаточно уникальный случай в Украине. Потому что у нас большинство независимых медиа являются обществами, а все остальные относятся к крупным холдингам, это уже больше бизнес-структуры.

Специфика общественной организации — это стопроцентная зависимость от внешних доноров. Это дилемма — быть независимыми, но в то же время все равно финансово зависеть от донора. Я работала в разных донорских структурах, и понимаю, что все равно донор требует от получателя средств определенных границ, тематических кругов, обязательств, которые иногда могут противоречить стратегии организации, миссии и видению. Поэтому важно находить баланс, чтобы не потерять команду, устойчивое финансирование и, самое главное, независимость.

Первый вызов — переосмысление на уровне команды, правления и, главное, на уровне членов-учредителей организации, куда дальше движется hromadske, и как мы видим его в будущем. Это совместная выработка стратегии как минимум на следующие три года.

Мы должны понимать, что hromadske было создано не для членов организации, не для людей, которые здесь работают, — оно было создано для украинского общества. И мы должны понимать, получает ли наша целевая аудитория от hromadske то, что она хочет, и выполняет hromadske эту свою миссионерскую функцию в обществе.

Второй вызов — это стратегический бюджет на следующие три года. Потому что сейчас заканчиваются долгосрочные контракты с основными институциональными донорами, и нам нужно думать, какую финансовую модель мы в дальнейшем будем применять. Ищем ли мы и в дальнейшем институционального монодонора, и есть ли еще такие в Украине? Не использовали ли мы уже все имеющиеся ресурсы, потому что карта доноров в Украине не настолько велика? Если их не хватает или мы не находим монодонора, то как мы диверсифицируем источники поступления средств, чтобы сохранить команду и, опять же, выполнять свои стратегические цели?

И третий вызов, который я вижу, это усиление корпоративной культуры. Мы все вместе на всех трех звеньях должны понимать, что мы работаем на благо hromadske и на благо общества. Поэтому любые внутренние недоразумения нужно решать, чтобы сохранить институт.

Мне кажется, что еще одна особенность hromadske — то, что мы возникли в такой исторический период, когда все развивалось очень быстро. И hromadske тоже. А если посмотреть на другие ОО, оно развивалось в тысячу раз быстрее. И вот это ускоренное развитие сыграло с нами злую шутку, потому что сейчас мы тоже в ожидании быстрых результатов, но для этого нужно бежать еще быстрее, а сил нет.

Но я надеюсь, что мы выведем hromadske на новый уровень институциональной устойчивости и эволюционного развития, найдем финансирование и сможем изнутри переформатировать институт, сохранив его сердце, — то есть людей и ценности.

Я считаю, что нам нужно сузить и приземлить желаемый образ, потому что до этого он был слишком футуристическим и недостижимым. Сделать всех на Земле счастливыми можно, но непонятно как, в каком веке.

Образ должен быть конкретным. Нам нужно понять, что мы его достигнем в 2024 году. Например, что hromadske — это медиа, которое смотрит взрослое население Украины такого-то возраста, и благодаря просмотру hromadske они превращаются в активных граждан, которые понимают, какую Украину они строят.

И миссия — это тоже должны быть четкие шаги достижения желаемого образа. То есть hromadske — это независимое медиа, которое путем развития сайта и ютуб-канала через качественные высокоинтеллектуальные программы и материалы формирует вот этого самого активного гражданина, который захочет строить Украину.

Потому что раньше, по моему мнению, были слишком розовые мечты. Поэтому, возможно, они и не реализовывались на 100%, и это демотивирует команду и членов организации, которые в большинстве являются перфекционистами. Поэтому нужно ставить реалистическую, достижимую планку.

Кроме того, надо работать над брендом и над лицами hromadske. Бренд-стратегия у нас очень провисает. Люди часто ассоциируют hromadske с его учредителями, которые здесь уже не работают, они путают hromadske и «Суспільне». Люди путаются, потому что нет качественной коммуникационной стратегии и пиара hromadske.

Мы пока не понимаем, что такое hromadske и кто наши конкуренты. Мы конкурируем с другими ютуб-платформами? С другими сайтами? С новостными ресурсами? Или с интеллектуальными аналитическими ресурсами? А это все разные экосистемы. И нам трудно, потому что мы посягаем на очень многое, а ресурсов на это у нас нет.

Пока настоящим сильным конкурентом, по неофициальным разговорах, нас никто не видит. Возможно, эта слабость — наша сильная сторона. Если тебя не видят сильным конкурентом, у тебя есть карт-бланш запуститься как ракета. И потом через 3-4 года все услышат: hromadske возродилось и снова в топах.

Еще одна сильная сторона — это то, что hromadske созданное журналистами в первую очередь как независимое объединение журналистов, которые хотели создать независимое СМИ. Это сильная сторона, которая, к сожалению, немного сдулась за эти 7 лет, когда большинство членов организации создали собственные медиа и ушли с hromadske. Если не физически, то ментально точно ушли.

Третья сильная сторона — это то, что я уже увидела изнутри, это команда. На hromadske много миссионерских людей, которые действительно любят свою работу, любят hromadske за то, каким оно есть, которые верят в hromadske, которые хотят здесь и дальше работать. Если это даже не 100% команды, это значительный процент. Я видела много организаций, где люди просто делают работу. Поэтому это тоже сильная сторона hromadske.

И последняя сильная сторона — это то, что нас уважает донорское сообщество, доноры продолжают доверять нам и голосуют за нас деньгами и поддержкой. Не все ОО в течение 7 лет могут сохранять такую длительную поддержку со стороны иностранных доноров.

Когда я работала в УКФ, мне очень часто задавали вопрос: такие организации, как hromadske или УКФ, которые возникли после Революции Достоинства с целью изменения парадигмы, должны занимать реактивную или активную позицию? Наша задача — понравиться среднестатистическому зрителю и давать ему тот контент, к которому он привык? Тогда мы его не изменим, мы просто удовлетворяем его ежедневные потребности. Или мы хотим формировать человека будущего в Украине? Тогда это длительный процесс, но нам надо более филигранно подходить к контенту, который, возможно, поначалу не будет иметь миллионных просмотров? Но тогда больше тратить на его пиар, на какие-то вкусности, которые сыграют на широкую аудиторию, и таким образом, 25 кадром, изменять сознание в положительном смысле этого слова. Это дилемма, которую я сейчас вижу внутри hromadske.

Пока hromadske плывет по течению: это нравится людям, мы это делаем хорошо, и мы будем и дальше так делать. Это тоже неплохая стратегия, мы можем ее принять и тогда не желать большего, знать, что наша аудитория — это 5 миллионов человек, которых интересуют социально-общественные темы про ковид, здоровье, науку и технику.

Но мне все же кажется, что hromadske задумывалось немного по-другому. Мы должны как раз формировать повестку дня, а не плыть по течению. Мы должны увеличивать аудиторию, менять ее мировосприятие и таким образом менять Украину.

Нашим успехом за три года я буду считать, еслистратегия hromadske будет реализована по крайней мере на 90%. То есть все, что мы на это время запланируем, мы вместе — команда, правление и члены организации — реализуем.

Второе — это когда hromadske будет брендом. Когда у hromadske будет четкий образ, и человек на улице, если его спросить, что такое hromadske, будет четко его отделять от «Суспільного», от других вещателей, сможет назвать пять лиц hromadske, которым он доверяет. И hromadske будет находиться на одном уровне с топовыми медиа в Украине.

И третье — когда сотрудники hromadske будут гордиться тем, что они являются членами нашей команды.